行业日记：人力资源管理：做公司的黏合剂

人力资源管理：做公司的黏合剂
    ■蓝巢

    一个单位要正常运转，人、财、物是核心，其中，对人的管理可以说是核心中的核心。而运作这个资源的HR（人力资源管理），则时时会感觉到很大的挑战性和成就感。

    HR的基本业务分为招聘、录用、培训、考核、薪酬福利等模块，每一项都要对应到企业的每一个员工，繁琐是难免的。要是单位规模大的话就更是如此。

    我所在的企业大约有7000人，就拿薪酬福利模块来说，每个月都要用一天时间处理考勤信息，一天时间核对参保新增减人信息，一天时间处理保险代扣费用的核算及保险付款工作。集中做员工工资大概需要一周时间，另外还需要三天来核算复查，与各下属部门单位沟通，防止错发漏发，确保准确及时将工资打入员工工资卡。

    除此之外的日常工作就是做员工收入分析、人工成本分析、市场调查等等。但上班时间做这些工作的效率通常不会太高，因为总是会被各种各样的电话打断——查询工资的、工资卡丢了的、开收入证明的、辞职了要结算工资的等等，还有一些外面打来的推销各种培训的电话。多的时候，这样的电话一天能接十几个，思路经常被打断。所以，一般我都会在白天做一些事务性的工作，晚上有了整块儿的时间，再加班写点儿分析材料。

    管人是一门很高深的艺术，也是人力资源部门工作的核心。可以说，人力资源部在一个单位里并不是核心的业务部门，但HR却起到了黏合剂的作用。

    记得不久前，有年轻员工常常给我们发短信投诉班长（直接领导）的粗暴式管理，还引发了员工大规模辞职。这对我们HR来说无疑是个巨大的挑战。经过分析，发现问题出在两代人的观念差异上——基层领导都是一些老员工，他们不怎么了解新生代员工的心理，还用原来师徒等级观念来管理新员工，只懂训斥，不会表扬。

    观念存在差异，改变很难，唯一的解决办法就是两头往中间靠拢。因此我们一边给新员工入职培训时，要求他们理解基层领导，可能方法不对，但实际上是对他们好；一方面组织基层领导进行管理能力培训，告知其怎么和新生代员工相处，比如关注，给予一定自主空间等等。

    HR该怎么站位，也是一个很实际的问题——是站在老板一方，还是站在员工一方。如果站在老板一边，往往会被员工说成“干人事的不做人事”；站在员工一方，则经常会被老板要求卷铺盖走人。

    一个朋友，他们在外地工作的员工集体申请交通补贴。老板认为工资本身给的比同类企业高，已经包含了交通成本，就不另发补贴了。这个朋友选择了站在员工一方，与老板大谈发放交通费的好处，可老板此时正为经营问题挠头呢，一听又要增加支出，立马对他留下了不好的印象，后来搞得他不得不另谋他处了。

    每个刚开始在企业做HR的人都多多少少会有些心理落差。在学校学到了各种先进理论，可到了企业才发现，每天面对的都是一些事务性工作：拟个招聘启事，联系招聘渠道，筛选简历，组织面试、体检，签个合同，岗前培训，收集统计绩效考核表格，算算工资，与员工沟通，办理辞职手续，去社保办理保险增加、减少手续，还定期跑各相关劳动部门……如果做得不专业的话，就和一个打杂的差不多。

    想避免这样的尴尬，HR在工作时就必须和业务部门站在一个角度考虑问题，协助他们开展工作，提供实实在在的帮助。最重要的是，要从数据上显示出对他们的帮助大小，这样才能成为真正的合作伙伴，而不至于被当成后勤人员、服务员。